Quando gli interessi personali prevalgono sulla programmazione, il merito diventa un ostacolo e il futuro del calcio resta una promessa.
C’è una dinamica nel calcio italiano sulla quale, secondo me, dovremmo fermarci a riflettere: il valore degli esempi che arrivano dall’alto e la responsabilità di chi occupa ruoli dirigenziali. Perché un sistema non si costruisce soltanto attraverso regolamenti, corsi di formazione e dichiarazioni d’intenti. Si costruisce soprattutto attraverso le scelte quotidiane di chi ha il potere di decidere, selezionare, promuovere e creare opportunità.
Se chi dirige un movimento trasmette l’idea che basti autoproclamarsi competenti, costruirsi un’immagine o appartenere a determinate relazioni per ottenere riconoscimento, quale messaggio stiamo mandando a chi cerca di crescere attraverso lo studio, il confronto e il lavoro sul campo?
Pensiamo al Maestro che si autodefinisce il migliore, al formatore che identifica la propria competenza con uno strumento o con un metodo, a chi confonde la capacità di presentarsi con quella di produrre un cambiamento concreto. Non è il titolo a essere un problema. Non lo è nemmeno lo strumento utilizzato. Il problema nasce quando questi elementi diventano sostitutivi della competenza, anziché esserne una possibile espressione. E soprattutto quando chi dovrebbe valutare, verificare e selezionare finisce per alimentare proprio queste dinamiche.
IL VERO PESO DELLE RESPONSABILITÀ DIRIGENZIALI
Un dirigente non dovrebbe essere giudicato soltanto per le decisioni che prende nell’immediato, ma anche per il modello culturale che contribuisce a costruire. La responsabilità di chi occupa una posizione di vertice è più ampia di quella di chi opera sul campo. Perché le sue scelte non incidono soltanto sul presente: determinano chi avrà accesso alle opportunità, quali competenze verranno valorizzate e quali comportamenti diventeranno convenienti da replicare.
Se premiamo sistematicamente la vicinanza invece della capacità, l’appartenenza invece del merito, la comunicazione invece dei risultati verificabili, non possiamo poi sorprenderci se il sistema continua a produrre gli stessi limiti. Le persone imparano osservando ciò che viene premiato.
E quando vedono che certe dinamiche funzionano, finiscono per adeguarsi. Non necessariamente perché le condividano, ma perché comprendono che, in quel contesto, comportarsi diversamente potrebbe essere uno svantaggio. È così che un sistema può diventare autoreferenziale: non ha più bisogno di imporre le proprie regole, perché sono le persone stesse a riprodurle.
A quel punto, il problema non riguarda più soltanto chi ha dato il primo esempio. Riguarda anche chi lo ha accettato, chi lo ha sostenuto e chi, pur riconoscendone i limiti, ha preferito non esporsi.
L’INTERESSE PERSONALE NON PUÒ ESSERE IL PROGETTO DI UN MOVIMENTO
Arriviamo a un punto delicato, ma inevitabile: l’interesse materiale. Non c’è nulla di sbagliato nel voler lavorare, guadagnare, ottenere riconoscimenti o costruire una posizione professionale. Sarebbe poco realistico pensare che un sistema sportivo possa crescere senza tenere conto della propria sostenibilità economica.
Il problema nasce quando l’interesse individuale diventa il criterio principale attraverso il quale vengono prese le decisioni. Quando una scelta viene fatta perché conviene a qualcuno oggi, senza chiedersi quali conseguenze produrrà domani, non stiamo programmando il futuro. Stiamo semplicemente amministrando il presente a vantaggio di pochi.
Un movimento sportivo, invece, dovrebbe avere la capacità di distinguere tra il beneficio immediato e il valore che una decisione può generare nel tempo. A volte significa rinunciare a un vantaggio personale per consentire a una competenza migliore di emergere. Altre volte significa investire in una persona che oggi non offre un ritorno immediato, ma che, attraverso un percorso serio, potrebbe contribuire a migliorare il sistema.
Significa anche accettare che una persona preparata possa essere più utile di un nome conosciuto, che un giovane professionista meritevole possa avere più prospettive di chi occupa una posizione da anni e che un progetto possa richiedere tempo prima di produrre risultati.
Questa è la differenza tra utilizzare una posizione per consolidare il proprio interesse e assumersi la responsabilità di costruire qualcosa che possa funzionare anche oltre il proprio mandato. Non è una questione ideologica. È una questione di visione, responsabilità e capacità di programmazione.
IL MERITO NON È UNA DICHIARAZIONE, È UN METODO DI SCELTA
Si parla molto di meritocrazia, ma troppo spesso ci si ferma alla parola. Il merito non consiste nel dichiarare che una persona è brava, nel riconoscerle un ruolo perché gode di una determinata reputazione o nel considerare il passato una garanzia sufficiente per il futuro. Il merito deve essere valutato in relazione alla funzione che una persona è chiamata a svolgere.
Nel calcio, questo significa domandarsi quali competenze siano necessarie per formare un giovane, dirigere un settore giovanile, coordinare un progetto tecnico o sviluppare una metodologia di lavoro. Significa verificare la capacità di leggere il gioco, comprendere i processi di apprendimento, organizzare il lavoro, comunicare, aggiornarsi e trasformare le conoscenze in comportamenti osservabili sul campo.
Aver giocato ad alto livello può rappresentare un’esperienza preziosa. Aver frequentato corsi può fornire strumenti importanti. Aver lavorato in un determinato ambiente può offrire conoscenze utili. Ma nessuno di questi elementi, preso singolarmente, dovrebbe diventare una garanzia assoluta di competenza.
Il punto non è escludere qualcuno in base al proprio percorso. È evitare che un percorso, qualunque esso sia, diventi un lasciapassare che impedisce di valutare ciò che una persona sa realmente fare.
Una meritocrazia credibile non deve proteggere una categoria di persone. Deve creare criteri trasparenti, opportunità coerenti con le competenze e sistemi di verifica capaci di distinguere tra reputazione e valore effettivo. Altrimenti il merito rimane una parola utile nei convegni, ma poco influente nelle decisioni.
PROGRAMMARE SIGNIFICA ACCETTARE DI NON RACCOGLIERE TUTTO SUBITO
C’è una ragione per cui la programmazione seria è difficile: i suoi risultati non sempre coincidono con i tempi di chi prende le decisioni. Un dirigente può avere interesse a ottenere un risultato immediato, a mantenere determinati equilibri o a dimostrare rapidamente l’efficacia del proprio operato. Un progetto di crescita, invece, richiede continuità, valutazione e disponibilità a correggere gli errori.
Nella formazione calcistica, questa differenza è particolarmente evidente. Possiamo continuare a selezionare pochi ragazzi considerati pronti, concentrando su di loro le maggiori opportunità, oppure possiamo lavorare per ampliare la qualità della formazione, migliorando i contesti, le competenze degli allenatori e i processi di apprendimento.
Nel primo caso, rischiamo di confondere la capacità di individuare chi è già avanti con quella di sviluppare il potenziale di chi ha ancora bisogno di tempo. Nel secondo, accettiamo una sfida più complessa: costruire condizioni che permettano a un numero maggiore di ragazzi di crescere.
La differenza non è soltanto quantitativa. È culturale. Se il nostro obiettivo è valorizzare un talento su mille, possiamo anche ottenere qualche risultato e presentarlo come una vittoria. Ma se il nostro obiettivo diventa creare le condizioni per valorizzarne cento su mille, allora dobbiamo cambiare il modo in cui investiamo, selezioniamo, formiamo e valutiamo.
Non significa promettere che cento ragazzi diventeranno calciatori professionisti. Significa aumentare le opportunità di apprendimento e ridurre gli sprechi di potenziale, senza confondere la qualità della formazione con la garanzia di un risultato finale. È un obiettivo più ambizioso, ma soprattutto più utile per il movimento.
IL SISTEMA NON CAMBIA SE CAMBIANO SOLTANTO I NOMI
Esiste poi una contraddizione che merita attenzione. Spesso si denuncia un sistema che non funziona, ma quando arriva il momento di modificarne le dinamiche si finisce per riprodurre gli stessi criteri, magari con persone diverse.
Cambiano i nomi, cambiano le dichiarazioni, cambiano le promesse. Ma se le opportunità continuano a dipendere prevalentemente dalle relazioni, se la valutazione delle competenze rimane opaca e se la programmazione viene subordinata alla convenienza del momento, il risultato difficilmente sarà diverso.
Non basta sostituire chi occupa una posizione. Occorre interrogarsi sui criteri con cui quella posizione viene assegnata, sulle responsabilità che comporta e sui risultati attraverso i quali viene valutata.
Un sistema credibile dovrebbe essere capace di riconoscere anche i propri errori, verificare le scelte compiute e correggere la direzione quando i risultati non corrispondono agli obiettivi. Senza questo processo, ogni fallimento diventa un’occasione per trovare una giustificazione, anziché un’opportunità per imparare.
E quando nessuno si assume davvero la responsabilità delle conseguenze, il sistema può continuare a sopravvivere anche mentre perde capacità di crescere. La sopravvivenza di un sistema, però, non è la prova della sua efficacia.
LA RESPONSABILITÀ DI CHI DÀ L’ESEMPIO
Chi occupa un ruolo dirigenziale dovrebbe comprendere che il proprio comportamento ha un valore educativo, anche quando non si occupa direttamente di formazione. Ogni nomina, ogni scelta tecnica, ogni opportunità concessa o negata comunica qualcosa.
Comunica quali competenze vengono considerate importanti, quale valore viene attribuito allo studio, quanto spazio esiste per chi propone idee differenti e quale rapporto si intende costruire tra responsabilità e risultati.
Se dall’alto arriva il messaggio che l’autoproclamazione vale più della verifica, non possiamo aspettarci che dal basso si sviluppi spontaneamente una cultura del confronto. Se il vantaggio personale viene premiato più della capacità di contribuire a un progetto, non possiamo meravigliarci se molti finiscono per inseguire il vantaggio personale.
E se chi prova a lavorare con criteri differenti viene considerato un problema soltanto perché mette in discussione abitudini consolidate, allora dobbiamo chiederci quanto spazio rimanga davvero per il cambiamento.
La responsabilità dei dirigenti non consiste nel dichiarare di voler migliorare il calcio. Consiste nel creare le condizioni affinché il miglioramento sia possibile, misurabile e accessibile a chi dimostra di poter contribuire.
Questo richiede competenza, certo. Ma anche umiltà, capacità di ascolto e disponibilità a mettere il progetto davanti al proprio interesse immediato. Perché dirigere non significa soltanto occupare una posizione. Significa assumersi la responsabilità delle conseguenze che quella posizione produce.
UNA DOMANDA CHE VA OLTRE IL RISULTATO
Non scrivo queste riflessioni pensando che esista un sistema perfetto o che il merito possa essere misurato attraverso un unico parametro. Il calcio è complesso, le persone sono diverse e i risultati dipendono da molte variabili. Proprio per questo servono criteri seri, confronto e capacità di leggere ciò che accade senza fermarsi alle apparenze.
Ma una cosa dovrebbe essere chiara: non possiamo continuare a chiedere risultati differenti mantenendo inalterate le logiche che ci hanno portato ai risultati attuali.
Dobbiamo avere il coraggio di domandarci se le nostre scelte stiano davvero favorendo la crescita oppure se stiano semplicemente conservando equilibri convenienti per chi li governa. Dobbiamo chiederci se stiamo selezionando le persone più adatte a svolgere una funzione o quelle che, per ragioni diverse, risultano più comode da scegliere. E dobbiamo capire se siamo disposti a rinunciare a una parte del vantaggio immediato per costruire un valore più grande nel tempo.
Perché il futuro di un movimento non si misura soltanto attraverso i risultati che riesce a ottenere oggi, ma anche attraverso le opportunità che sarà capace di generare domani.
Possiamo continuare ad accontentarci di poche eccezioni, celebrandole ogni volta come dimostrazioni del buon funzionamento del sistema. Oppure possiamo domandarci perché quelle eccezioni siano così poche e lavorare per creare condizioni che permettano a molte più persone di esprimere il proprio potenziale.
La differenza tra queste due visioni è tutta qui: utilizzare il sistema per conservare ciò che conviene oppure trasformarlo per costruire ciò che serve.
E allora la domanda che rivolgo soprattutto a chi ha responsabilità dirigenziali è semplice.
Vogliamo continuare a difendere gli equilibri che garantiscono vantaggi a pochi oppure vogliamo costruire un modello nel quale competenza, programmazione e merito possano generare valore per molti?
Perché una vittoria individuale può anche essere ottenuta a discapito del sistema. Ma una vera vittoria del movimento dovrebbe essere quella di creare le condizioni affinché il successo non rimanga un’eccezione, bensì una possibilità più concreta per un numero maggiore di persone. E questa responsabilità, piaccia o meno, comincia proprio da chi oggi ha il potere di scegliere.
Bio: Paolo Lontani, allenatore qualificato CONI/Figc e UEFA B.
Con un percorso che abbraccia quasi due decenni, ha costruito la sua carriera passo dopo passo, guidato dalla volontà di formare giovani talenti e crescere professionalmente in ogni aspetto del gioco.
La sua avventura in panchina inizia 18 anni fa nella squadra del suo paese, dove si è dedicato ai Piccoli Amici, la categoria base del calcio giovanile. Da lì, con metodo e impegno, Paolo ha scelto consapevolmente di lavorare in tutte le categorie giovanili, convinto che la comprensione delle diverse tappe formative fosse essenziale per diventare un allenatore completo.
Questa filosofia gli ha permesso di acquisire un bagaglio di esperienze unico: dall’allenare bambini che muovono i primi passi nel calcio, alla guida di squadre giovanili in fase di sviluppo, fino ad arrivare alla gestione delle Prime Squadre, affrontando così le sfide della competizione e della performance ad alti livelli.
Negli ultimi anni, Paolo ha portato le sue competenze e il suo entusiasmo nel calcio professionistico femminile, dove attualmente opera come allenatore. Il suo approccio, che unisce passione, competenza tecnica e attenzione alla crescita mentale e fisica delle atlete, lo rende un punto di riferimento nel panorama calcistico femminile.
La sua filosofia si basa sulla convinzione che il calcio sia prima di tutto un percorso di crescita, non solo per gli atleti ma anche per chi li guida. Paolo si distingue per il suo approccio metodico e discreto, sempre attento a mettere al centro il valore umano, oltre a quello tecnico, in ogni contesto in cui opera.
